Estratégias para uma Arquitetura Organizacional de Alto Impacto

Direcionando a cultura

Ao estabelecer uma arquitetura organizacional, deve-se tomar o cuidado de jamais perder de vista a constância do propósito da companhia. É possível ter um propósito claro mesmo antes de definir o caminho do crescimento da sua empresa, mas certamente ao desenhar esse caminho, ele te conduzirá fortemente para essa reflexão.

As arquiteturas organizacionais tradicionais são comparáveis a paquidermes inchados, enquanto as mais enxutas demonstram agilidade e poder. Menos burocracia, menos reuniões e mais autonomia e protagonismo impulsionam equipes em direção aos objetivos empresariais.

Sim, amigo – é aquela conversa sobre desapego e delegação.

Muitas vezes, pode não ser uma mudança fácil de se realizar, realmente.

E há um motivo bastante claro para isso – que ao mesmo tempo, é razão suficiente para que não se deixe de fazer.

“A cultura come a estratégia no café-da-manhã”. Peter Drucker.

“Importante atuar na mudança da cultura, mas principalmente fomentar a cultura da empresa.”

Planejamento arrojado, metas bem definidas, alinhamento com investimentos e ganhos econômicos e financeiros: tudo isso cai por terra quando na mão contrária vem a locomotiva desenfreada da cultura da empresa. Importante atuar na mudança da cultura, mas principalmente fomentar a cultura da mudança. A literatura corporativa é farta, tanto para o tema de arquitetura ágil quanto de cultura organizacional. Só a respeito de tipos de cultura, por exemplo, há muitos títulos basilares e uma dúzia de categorias dignas de nota.

O momento, contudo, impõe que se fale sobre uma reformulação do que entendemos como cultura. Que tem relação direta e imediata com uma das diretrizes fundamentais do GCS – Gestão do Crescimento Sustentável, um método que apoia empresas a crescerem com resultados consistentes, veja mais detalhes no link https://conteudo.fenp.com.br/gcs, essa diretriz é a transparência. Não é gratuitamente que o método enfatiza a importância e a necessidade de inclusão de todo quadro (ou o máximo possível) de colaboradores no processo, principalmente as pessoas chave. É porque parte da premissa de que o engajamento leva ao êxito.

Quando depois de pronto eu entendo, coloco minha cabeça para pensar junto contigo, entretanto quando eu participo, coloco meu coração nisso.

Sem a atualização da arquitetura organizacional, que convive com o “ajeitograma”, todas as metas ficam comprometidas. As mudanças na arquitetura organizacional influenciarão diretamente na mudança de cultura da organização. E a estratégia, que ganha melhores chances de sobreviver, agradece.

Portanto a arquitetura organizacional é a forma de comunicação entre aquelas caixinhas da estrutura organizacional. Onde não se pode esquecer, tem pessoas lá e são elas que serão as transmissoras, receptores e darão retorno uma para outra constituindo um efetivo processo de comunicação.

 

Em O Novo Código da Cultura – Vida ou Morte na Era Exponencial, Sandro Magaldi e José Salibi Neto pontuam: “As transformações não dizem respeito à tecnologia e sim, às pessoas” e “sem transformação cultural, não há transformação da organização”. Cultura, complementam, “é o jeito de fazer as coisas acontecerem por aqui”.

Então, sim, os vícios e virtudes que os empresários trouxerem de casa para a sua empresa podem (e provavelmente vão) ser determinantes para o futuro do negócio, quando algum ajuste se fizer necessário. Afinal, terão influência desde sobre o modo como produzem até como tratam os clientes. O comportamento dos proprietários tende a se impregnar pela empresa.

Uma pirâmide de comando ideal em grandes organizações teria um quadro de acionistas no topo e uma rede granularizada de Unidades de Negócio (UNs) na base. Células segmentadas para obter crescimento menos complexo, mais enxuto e com maximização de resultados. Sempre com a ideia de crescer captando vantagens e mitigando riscos.

Na empresa média, uma arquitetura organizacional ágil é pré-requisito básico para fazer frente à volatilidade do mercado. O mercado mudou? Então é preciso mudar a estratégia. E consequentemente, mudar a cultura da empresa. Antes que ela devore todos os seus planos no café da manhã. O importante é decidir. O mercado costuma ser impiedoso com hesitação.

Então, objetivamente falando, vamos deixar ainda mais claro.

Uma Arquitetura Organizacional frágil é o caminho mais curto para a geração de confrontos, que podem parecer conflitos, mas não são. Confrontos representam a falta de respeito pela ideia do outro, conflito é o direito de pensar diferente.

Esse fator é predominantemente especial quando envolve empresas familiares com atuação de membros da família na gestão ou em áreas estratégicas. É comum, inclusive, a necessidade de um redesenho desde a origem, a partir da figura do próprio fundador. Para evitar choques entre decisões focadas no resultado de curto prazo em contraposição aos efeitos sobre o patrimônio, que causam reflexos diretos sobre o negócio.

O dilema ocorre mesmo em organizações com claro posicionamento estratégico porque a defesa dos próprios interesses é característica inata do ser humano. Surge daí a necessidade de atuar junto aos familiares uma das formas de realizar essa importante atividade é o conceito dos Três Círculos que descreveremos a seguir.

Três Círculos – Uma Abordagem para Empresas Familiares

Com o objetivo de separar e proteger cada uma das partes e suas diferentes necessidades, sugerimos o consagrado conceito da formação do tripé empresa/família/propriedade, dentro dos três círculos, de John Davis, veja na figura a seguir:

Trata-se de uma representação internacional singela usada há mais de quatro décadas por consultores e empresas em busca de insights – ou percepções – que retratem o funcionamento interno de empresas familiares e como elas se relacionam. Com a estrutura dos três círculos, é possível descrever todos os sistemas de empresas familiares. Ou até mesmo, usando os três círculos, descrever unicamente cada sistema familiar em termos de organização, definindo seus papéis.

Quem ocupa cada intersecção?

Em um sistema de empresas familiares, cada pessoa ocupa um dos sete setores formados por esses três círculos sobrepostos. No círculo superior está o proprietário (sócio ou acionista). No círculo da esquerda ficam os membros da família. No círculo da direita estão os funcionários da empresa familiar. Se alguém tiver mais de um papel, aparece também em outro círculo. Se for um membro da família que trabalha na empresa, mas sem participação acionária, estará no setor central inferior. Se for um membro da família que trabalha na empresa e for também proprietário, então estará bem no centro dos três círculos sobrepostos.

Cada um dos sete grupos que integram o modelo tem suas metas, preocupações, dinâmicas e pontos de vista, que são legítimos e devem ser respeitados e estarem alinhados. O olhar conjunto de todos os grupos dará a necessária direção futura do sistema de empresa familiar, cujo êxito depende do apoio mútuo entre eles.

Círculos conectados por interesses comuns:

• Descendentes ou cônjuges/parceiros de proprietários, sem cargos
• Proprietários de família sem cargo
• Proprietários externos à família que não trabalham na empresa
• Proprietários externos à família que trabalham na empresa
• Funcionários externos à família
• Membros da família, trabalham na empresa, sem direito de propriedade
• Proprietários da família que trabalham na empresa

(AOA) Arquitetura Organizacional Ágil

Não há outro caminho: quaisquer que sejam o porte e a atividade de uma empresa, é preciso ter nítido na mentalidade (mindset) que a arquitetura organizacional deve evoluir para ser ágil e redesenhada regularmente, acompanhando o crescimento. E é fundamental desfazer qualquer dúvida ou ilusão a este respeito: planejamento existe para ser atualizado.

O fato é que não existe uma arquitetura organizacional ideal única para toda e qualquer empresa. A ideal é a que alcance o objetivo pretendido, o que depende da cultura de cada uma. Veja na figura 3, duas empresas idênticas com a mesma quantidade de funcionários, no mesmo setor, com a mesma quantidade de gestores, enfim, com uma única diferença, mais atuação das pessoas na base da pirâmide:

Como pensar na Arquitetura Organizacional Ágil

Implementar uma efetiva AOA é uma atividade de médio prazo e deve ser feito com todo cuidado, como qualquer relação entre seres humanos exigiria. Por mais óbvio que possa parecer, é improvável que consigamos alinhar todos os diferentes interesses dos envolvidos. Portanto é essencial que haja uma revisão das ações necessárias para que cada um dos fatores que influenciam uma arquitetura organizacional ágil esteja tratado a ponto de contribuir em maximizar esse alinhamento organizacional.

Descreveremos a seguir os cinco fatores relevantes que influenciam na maximização de uma AOA. Pense nesses fatores como se estivesse equilibrando aqueles pratos chineses, sabe aquela cena de circo onde o equilibrista, tem algumas hastes em suas mãos e sobre cada uma delas um prato que tem que se manter girando para não cair. É assim que você deve tratar os cinco fatores a seguir:

1 – Harmonia Familiar e/ou societária

Muito importante pensar que por mais que os familiares tenham convivido anos juntos e agora com uma empresa maior e lucrativa, com uma condição financeira muito melhor, agora tudo está resolvido. Claro que não! Imagine que a família cresceu e como exemplo, o namorado da filha está apoiando na gestão das vendas no balcão das lojas, muito competente o rapaz, mas precisa estar claro como conviveremos, como protegeremos a empresa da família e não o contrário.

Por isso, será necessário o estabelecimento de acordos escritos entre todos para que os próximos familiares e/ou sócios que vierem, sigam esses acordos.

2 – Dinamismo competitivo

Esse fator deve ser parte integrante do acordo citado no item anterior, entretanto a sua importância merece destaque. Lembram que quando falamos de Modelo de Negócio afirmamos que a questão é como efetivamente ganharemos dinheiro com nosso negócio? Pois bem, é aqui que o tema Dinamismo Competitivo deve ser considerado.

O mercado vai fazer de tudo para que você fracasse, essa é a lei em um mercado liberal. É você que terá que se levantar quando cair e repensar o que aconteceu? Como saímos da rota? Por isso, a atenção em se manter competitivo é essencial para que os outros fatores da AOA sofram mudanças em benefício da competitividade do seu negócio.

3 – Liderança

Como sempre costuma afirmar o Jim Collins, escritor de obras-primas, mentor e um dos consultores do Abilio Diniz: – Antes de ligarmos e sairmos com o ônibus vamos definir os key seats (assentos-chave), ou seja, aquelas pessoas que vão fazer acontecer. É claro que é óbvio que elas devem ter a capacidade de liderar pessoas, mas encontrar todos os dias em meus clientes, líderes extremamente reconhecidos pelo RH da empresa e pelo chefe, mas até perceberem que esse líder não tem capacidade de por exemplo resolver um problema, lá se vão desgastes e dificuldades com todos os envolvidos.

Se em uma empresa grande esse tempo perdido é ruim, imagine nas empresas médias, isso pode significar muito dinheiro a menos no final do ano.

4 – Pessoas

Nesse momento, ainda não estaremos preocupados em definir nomes, diferente da etapa da liderança, queremos definir perfis e características gerais que as pessoas chave precisarão ter para que possamos avançar com uma força de colaboradores capazes de implementar a estratégia que definimos.

Será importante considerar características como tipos de conhecimentos que serão necessários para as estratégias que escolhemos, patentes que deveríamos buscar requerer com o intuito de inovar e diferenciar nosso negócio entre outros aspectos como a característica de relacionamentos que esperamos na nossa empresa.

5 – Estrutura Organizacional

Isso mesmo, vamos evitar o “ajeitograma”, não são as caixinhas certas para as pessoas que temos e sim as pessoas certas para as caixinhas que definimos.

E por fim as famosas caixinhas, onde definiremos os perfis e buscaremos então as pessoas certas para cada caixinha. Isso mesmo, vamos evitar o “ajeitograma”, não são as caixinhas certas para as pessoas que temos e sim as pessoas certas para as caixinhas que definimos.

O que costumo observar na grande maioria das vezes nas empresas é uma preocupação primária com esse quinto fator, sem ter tratado os outros fatores. E pior ainda, depois de definida essa estrutura ela costuma mudar muito pouco durante longos períodos.

Tipos de Estruturas Organizacionais

Segue destaque para os tipos de Estruturas Organizacionais. Elas devem ser pensadas à luz da estratégia, por exemplo, em empresas com mais de um negócio a estrutura matricial pode dar melhores resultados.

Linear (ou hierárquica, ou vertical) – Com hierarquias bem estruturadas, tem foco maior na centralização do poder. Cada funcionário tem um supervisor.

Funcional – Departamental, é a estrutura mais comum, que valoriza a especialização. Cada departamento é composto por profissionais da mesma área.

Matricial – Uma matriz ou uma tabela com equipes para trabalhar unindo profissionais de mais de uma área. Em uma direção o negócio fazendo a gestão do resultado e no cruzamento as áreas corporativas com as atividades de apoio que garantem os processos estruturantes para suportar o negócio.

Horizontal – Adequada a empresas com poucos níveis entre a diretoria e os funcionários. As startups tendem a se valer deste modelo antes de crescerem. Nas empresas maiores, ela incentiva uma menor supervisão e um maior envolvimento de todos os funcionários.

Circular – Também conhecida como radial, é idêntica às estruturas linear e funcional, mas representada num organograma de forma circular. A posição mais alta da empresa é representada no centro do círculo e as posições mais baixas ficam nas bordas.

Holacracia – Modelo de gestão em que não há um sistema rígido de hierarquia, sendo o poder de tomada de decisões dividido entre todos os colaboradores da empresa.

Acessórios da gestão ágil

Algumas ferramentas e métodos comuns utilizados na gestão ágil incluem:

Kanban: um método de gerenciamento de fluxo de trabalho que se concentra em visualizar o fluxo de trabalho e limitar o número de tarefas em andamento para melhorar a eficiência.

Ferramentas de colaboração e gerenciamento de projetos, como: Trello, Asana, Jira, entre outras, que ajudam a equipe a colaborar e gerenciar as tarefas de um projeto.

Metodologias ágeis como o Design Sprint e o Lean Startup, que permitem à equipe testar rapidamente ideias e soluções.

Auto-organização e autogerenciamento, como o trabalho em equipe cross-funcional e a comunicação constante e transparente entre os membros da equipe.

Scrum: Consideramos a principal delas para as empresas que precisam gerenciar muitos projetos ao mesmo tempo. É um framework popular para gerenciamento de projetos ágeis que se concentra em entregas iterativas e incrementais, com reuniões diárias de equipe (daily stand-up), planejamento de sprints e retrospectivas. www.fenp.com.br/scrum.

Vale complementar que algumas das ferramentas e métodos acima são oriundos de conceitos tradicionais e consagrados por décadas na indústria mundial como por exemplo o Kanban e o Lean.

O verdadeiro alinhamento organizacional

Vale afirmar que você realmente estará preparado para responder sobre a AOA ideal para a sua empresa, em especial nos fatores Pessoas, lá ao final da implantação do GCS (https://conteudo.fenp.com.br/gcs). E é fortemente recomendado que tenha a AOA de hoje e a de amanhã. Isso mesmo! A (AOA) Arquitetura Organizacional Ágil de amanhã, caso contrário sua competitividade poderá ser afetada por não continuar pensando em: Como continuar ganhando dinheiro?

De nada valerá a leitura – e a consequente prática – deste ou de outro artigo, ou treinamentos, imersões, cursos, capacitações, o que for no sentido de agregar conhecimento em torno de gestão estratégica, se o empreendedor estiver, por alguma razão, preso à ideia de que finalmente encontrou uma solução pronta, que o libertará para sempre de qualquer necessidade de mudança ou evolução. Quem pensar assim, estará redondamente enganado. Inclusive, é parte do bom planejamento estipular prazos, métodos, metas e mensurações para constantes reavaliações e ajustes no modelo.

É como um carro: quão longe e em que condições você imagina que chegaria rodando o veículo por milhares de quilômetros sem fazer qualquer revisão ou manutenção?

Ser ágil é fazer certo, com constância – nem mais rápido, nem mais lento. Na medida certa. Quando a empresa começa a crescer, a estrutura tem que acompanhar. Neste ponto é que ocorrem as maiores falhas.

Você deve ponderar: a atual arquitetura facilita ou dificulta o crescimento sustentável? Esta costuma ser uma questão muito presente. E a deixa para entrar em cena uma liderança visionária, capaz de entender que é preciso sair dos modelos tradicionais.

Um bom exemplo reside no episódio da aquisição da Zappos pela Amazon. A gigante do comércio eletrônico, da produção multimídia e até participante da nova era da corrida espacial quis entender a arquitetura organizacional de uma empresa infinitamente menor do que ela, mas que cresce por ser ágil o nome desse modelo é Holacracia. A realidade é que as estruturas pesam além do necessário quando o crescimento se torna realidade.

Momento de revisitar a arquitetura da casa. Como as caixinhas estão organizadas? Quantos são os níveis hierárquicos? Como elas estão interagindo entre elas? Através dos chefes somente, ou as pessoas se conversam? Estamos mantendo um espírito de dinamismo competitivo com essa arquitetura?

Esta análise tem de ser feita independentemente das pessoas, sem olhar para nomes mais ou menos ligados aos gestores – porque é bastante provável que haverá descobertas amargas. Feito o desenho, se distribuem os nomes, começando pelos líderes e pessoas chave.

Sim, podem sobrar pessoas ou sobrar caixinhas vazias – é aquela parte amarga. No final, se não for assim, repetindo, a empresa terá um ajeitograma e não um organograma de verdade, com eficácia e eficiência.

Portanto, cultura é a forma que você contrata, cuida e demite seus funcionários e como se relaciona com seus parceiros de negócios, sociedade e sócios. Sua empresa será aquilo que alguém, em nome dela, transmitir para uma outra pessoa.